赵传林，年生，湖南人，工程硕士，高级工程师，中交第一航务工程局副总经理兼港珠澳大桥桥梁工程CB03标项目总经理、*委书记。
年，他参与了国内第一座真正意义上的外海跨海大桥东海大桥的建设，创下了多项外海施工的传奇纪录；十年后，他再战外海，挂帅参与世界最长的跨海通道港珠澳大桥的建设，率领团队在超级工程中再创辉煌与奇迹。他是赵传林，投身工程三十余年，他的大将之风，有着意气激昂，信心满怀，坚韧不拔的气魄，更有温文儒雅，举重若轻的胸怀。
扎根基层，实现人生进阶年，赵传林毕业于长沙交通学院，三年的拼搏使他成长为项目总工程师，十年的积淀使他足以担起项目经理的重任。年，看似瘦弱的赵传林却顶起了国内第一座跨海大桥——东海大桥的重担。
二十四年，从一名普通的技术员成长为一名国有特大型施工企业的高级管理干部，赵传林一步一个脚印，走得坚定而扎实。他先后担任辽宁营口二期工程、巴基斯坦卡拉奇海墙工程、*骅港二期工程、天津港南疆通用散货泊位工程、上海洋山深水港东海大桥工程等10多项大中型及特大型工程项目的指挥长或项目经理，多次创造国内港口建设史上的奇迹，为我国港口及建桥事业的发展贡献己力。
赵传林是一个低调、朴实，没有架子的管理者，却也雷厉风行，果断睿智。他话不多，而且语气很平和，但十分犀利，每句话都能切中要害。有着长期基层经历的赵传林有一个习惯，每天早上一到单位，总会仔细地向身边的人询问一连串的问题，“布置的工作有无落实？”“落实到什么程度？”“存在哪些问题？”“有什么解决对策？”等等，员工倘若对某项工作的进展情况掌握得稍有些不清楚，就会马上被问倒，这成了一种无形的“督促力”。这种直接干脆、强调务实的工作作风影响了很多人，带动起身边的领导班子及同事养成良好的工作习惯，在潜移默化中促进了项目管理水平和各项工作质量的提升。
初涉外海，海洋工程的先行者年对于赵传林来说是事业的重要转折点，这一年，他参加了国内第一座跨海大桥项目，担任中交一航局东海大桥项目部项目经理。
东海大桥全长32公里，是中国历史上第一座真正意义上的跨海大桥，被专家评定为特大型海洋性工程。对十年前的中国桥梁人来说，这是一项极具挑战性和创造性的工程项目。
虽然干了许多年港口工程的工作，但在第一次面对外海施工中水域无掩护、流急浪大、地质复杂等一系列难题时，赵传林着实感到了肩上担子之重。在工程前期，项目部船机设备未完善，施工人员生理上很难适应海上的环境，且外海施工无经验可循，以致第一道工序打桩进展不顺，效率低下，未能及时完成业主下达的施工计划任务，项目部上下一筹莫展，压力巨大。
作为项目经理，赵传林并没有自乱阵脚，更没有裹足不前，而是理智地寻找解决对策。他首先安定军心，以不达目的誓不罢休的坚定态度，带领技术员、现场测量起重员、船长等人，吃住在船，现场办公，紧紧围绕“提高打桩效率”这一难点和关键点，反复研究外海条件下的潮汐水流、船舶移船驻位、桩锤选型匹配等问题，不断地对施工工艺进行优化。在赵传林的带领下，现场人员抢抓有利时机，拼抢进度，施工效率节节攀升，不断刷新外海打桩新纪录，一路领跑其他标段。最终，项目部提前天完成全部沉桩施工任务，提前天完成承台施工任务，作为上海国际航运中心洋山深水港区一期工程的重要配套工程，东海大桥建成后获得业主“拉动了整个洋山港的建设”的高度评价，并被时任上海市长的韩正誉为“筑港精锐”。
东海大桥在技术工艺上，东海大桥项目部成功开发应用海上GPS打桩定位系统，攻破了大型跨海桥梁建设的技术难关，成功总结出一整套非常宝贵的、具有开创性意义的外海施工经验，并凭借海上承台钢筋混凝土套箱施工工艺技术获得了中国港湾科学技术进步二等奖。中交一航局东海大桥项目部先后被评为上海市优秀集体、上海市文明工地等，赵传林也先后获得上海市记功个人、中国港湾建设集团“十佳项目经理”、天津市“十五立功先进个人”、中央企业劳动模范、全国水运建设行业“优秀项目经理”等称号。
完成东海大桥建设后，赵传林率领这支海洋工程的“先行军”，提炼出“效率就是效益，拼搏就能成功”的东海大桥精神，总结出紧紧围绕施工效率以拉动项目进度、安全、质量、成本等各项管理的思路方针，这些都成为了外海施工最核心的经验之一，被广泛应用于一航局参建的杭州湾大桥、金塘大桥等几座外海大桥的施工中。
十年磨剑，再战伶仃洋东海大桥一战后，赵传林先后被调任至一航局总部工程管理部经理、一航局铁路分公司总经理，被提任为一航局副总经理。在一航局工程管理部的十年，赵传林负责全局多个大小工程项目的施工管理工作，进一步积累了统筹全局、全面驾驭管控的能力；在铁路分公司任总经理期间，先后承揽了哈大铁路客运专线、京沪高铁、兰新铁路、晋中南铁路通道、沪昆铁路等国家超大型铁路项目及天津地铁3号线工程，成功地为一航局开拓了铁路及地铁新兴市场。
年6月，中交一航局与二公局强强联合组成的联合体，在激烈的竞争中中标港珠澳大桥主体桥梁工程CB03标。这是一航局首次参与全断面的外海桥梁施工，也是主体桥梁工程中唯一一家代表中交集团参战的标段，港珠澳大桥工程战略意义重大，也成为一航局的“头号工程”。业主对项目经理提出了高标准要求，联合体牵头单位中交一航局经过慎重研究，决定让经验丰富的赵传林出任该职。
此时的赵传林，刚刚生过一场大病，身体尚未完全康复。接到任务后，他深知港珠澳大桥CB03标段能否顺利优质地完成任务，不仅关乎大桥的整体建设水平，更关乎企业在业界的发展声誉。赵传林临危受命，义无反顾，默默地克服自身的困难，奔赴珠海现场。
虽然早已听说港珠澳大桥建设技术难度大，环境艰苦，但来到施工现场时，他才真正意识到这个超级工程的超级难度。港珠澳大桥主体工程全长29.6公里，设计使用寿命年，可抗8级地震、16级台风，技术标准采用国际最高标准，管理模式采用当今世界石油化工、高铁、核电等多个行业领域内最先进的模式，由三地*府共建共管，需协调事务多……工程的各个方面难度皆超过国内以往的任何工程。但凭着东海大桥项目中积累下的经验，赵传林并无畏难，而是充满斗志，决心大干一场，在伶仃洋上再次打响中国建桥人的品牌！
面对超级工程，赵传林举重若轻，有章有法地展开工作。首先抓的便是联合体团队建设。港珠澳大桥CB03标是中交一航局与二公局的联合体，分设三个工区，分别由一航局一公司、一航局五公司和二公局一公司三个子公司派出的团队组成。“联合体”是一种比较新的管理模式，在赵传林看来，“首先必须理清内部关系，方能高效开展工作”。
赵传林常常强调：“联合体对内必须责任清晰、分工合作，对外必须高度团结、严肃统一。”一方面，他主持进一步细化和明晰各工区的施工任务和工作内容；建立了联合体领导班子和各工区领导班子；组建了统一对外的组织机构和班组，明确各个部门负责人及岗位职责范围；完成了联合体的管理制度汇编，建立内外文件收发和信息交流平台等。另一方面，他主持建立起每周日协调会、每月班子例会等沟通机制，以加强联合体各成员、各工区之间的沟通交流。为了进一步加强沟通融合，他还组建了联合体项目部*委，以*组织为*治纽带，开展教育培训、项目文化建设、各类检查考评等活动，将来自不同文化背景、不同管理模式、不同做事风格的成员凝聚到一起，最大程度地增进了解、减少分歧、凝聚力量、加速融合，增强员工的归属感和团队意识，发挥团队最大合力。联合体的管理模式经过磨合，一改组建初期“联而不合、散而不合”的状况，管理越来越顺畅，工作效率和效果也越来越好。
年10月16日，CB03标成立*委并召开第一次*委会安全始终是他脑海里紧绷着的一根弦。外海施工无掩护，大型船机设备多，海况条件恶劣，珠江口地区台风频发……“安全工作来不得半点含糊和松懈”是赵传林经常告诫领导班子和职工的一句话，他亲自组织召开HSE季度和年度工作会，与各工区经理签订HSE责任书，构建横向到边、纵向到底的安全生产责任制体系，并督促逐级落实安全责任。在日常工作中，他将安全工作做细做实在，一刻都不敢放松。每次台风到来都高度重视，主持召开专门防台工作布置会，安排值班表、制定船舶避风计划、安排防台措施等，事无巨细，逐一落实，及时做出各种指令，确保万无一失。
CB03标安全生产月活动现场多年的外海施工经验告诉赵传林，抓住了进度就是抓住了外海施工的“牛鼻子”。因此，他始终将进度计划的落实作为中心工作来抓。在赵传林的组织下，项目部科学编制施工计划，按照进度计划落实船机设备、人力等各项资源，提前谈判和适时引进外海施工的船机设备，保证现场施工的需要，并利用每周日例会及时沟通施工过程中存在的问题；同时，严格进度计划的考核与落实，以确保重要工程节点完成。赵传林将效率作为进度管理的重中之重，对三个工区各道工序的施工效率高度